篇一：国有企业管理会计应用案例
管理会计案例
编者案：自去年10月发布财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见以来,管理会计理论不断创新,管理会计实践日益丰富;为引导我国管理会计的探索和发展,我们整理了2015年以来公开发表的管理会计案例索引,以便于查阅原文,从中借鉴;
一、全面预算
预算管理作为企业建立科学管理体系的核心,逐渐成为我国企业应用面最广,应用量最大的管理会计方法,但在应用的深度上,许多企业距离实现全面预算管理尚有不小的差距;随着管理会计应用日益广泛,越来越多企业的预算管理已经或正在迈入全面预算阶段;一神华集团16年预算管理实施过程中的意义建构模式据会计研究2015年第7期“集团企业预算管理实施中的意义建构：以神华集团为例”介绍,意义建构活动使企业和个人能够阐释预算管理情境,建立对预算管理的集体认知,并以此为指导,调整预算实施行为;神华集团在16年预算管理的实施模式：最小程度的意义建构、受限的意义建构、分散的意义建构和导向明确的意义建构;二大冶有色的“五特色”全面预算管理实践
据新理财之公司理财2015年第2-3期合刊“大冶有色：预算管理上台阶”介绍,大冶有色作为一家集采矿、选矿、冶炼、铜材加工于一体的国有特大型铜冶炼和企业,在管理会计的全面预算体系建设中取得了显着成效,近6年累计实现增收节支13.59亿元,各分、子公司2014年成本同比下降4%-6%;有色的预算管理取得如此成功得益于五大举措：一是从公司和厂矿两个组织层面建立了公司预测和年度预算的双闭环预算管理体系;二是将预算主体向下延伸至班组,真正实现了成本从最基层作业环节开始的有效控制;三是实行定额管理,形成了涵盖1235项的大冶有色定额库,作为公
司预测、年度预算和成本管控的基础;四是在公司内部大力推行对标管理,全面建立指标对标比对库,寻找短板,树立标杆,持续改进,制定规划,限期达到;五是实行超利分成的预算考核制度,真正实现了将预算执行与生产单位业绩的直接挂钩;三上汽集团“人人成为经营者”的全面预算管理实践
据新会计2015年第2期“企业集团全面预算管理案例研究——来自上汽集团实践”介绍,上海汽车集团股份有限公司简称上汽集团通过有效运用全面预算管理工具,为集团经营目标的合理制定和有效执行提供了坚实的数据基础;
全面预算管理作为上汽集团的的特色管理应用实践,有以下四个特点：一是管理层视预算管理为重心,不仅专设预算管理委员会,并由集团总裁亲自牵头部署和下达预算工作;二是重点突出“全面”,该公司独创并长期实践“人人成为经营者”的管理模式,将每个员工或若干员工组成的基准单位,设定为独立核算的“经营体”,将核算单位分解细化为企业相关管理资源和技术资源的最小利用单位;三是始终将预算跟踪和分析作为预算管控的重点,不仅关注数据,更深入挖掘造成偏差的经营实质,为管理层决策提供支持;四是推行全面预算管理信息化;四中铁大桥局“全面预算与绩效评价融合”的创新运用
据财务与会计2015年第1期“中铁大桥局的‘全面预算与财务业绩评价管理融合’的创新运用”介绍,如何将全面预算、业绩评价与企业管理有机结合起来,通过财务业绩评价来实行全面预算执行结果的闭环管理,已成为建筑企业集团亟待解决的问题;2013年,中铁大桥局尝试将全面预算与财务业绩评价适度融合,完善配套制度和动态管理,实施两年来,企业管理和财务绩效管理水平得到逐步提升;具体做法如下：一是健全组织机构和人员,通过设立预算科,人员整合等方式,为全面预算与财务业绩评价融合提供组织保障;二是预算和对标指标结合,设立预算偏离度考评和功效系数法下的对标考评,凸显绩效考评的客观公正性;三是通过推行财务绩效考核指标前移和财务绩效考核前置诊断,为全面预算与财务业绩评价融合提供统一衡量标准;四
是推行分析和预警机制,为全面预算与财务业绩评价融合提供动态管理支持;五是通过一系列措施完善业绩评价办法,实施闭环管理;
（五）
长江电工的全面预算“五步法”
（六）
据财务与会计2015年第2期“长江电工的全面预算五步法”介绍,长江电工的全面预算管理体系是建立在业务运营系统上的规划控制体系,以业务计划为源头,以业务预算为基础,以薪酬预算和资本预算作为重要支撑,最终以财务预算的形式将特定周期的运营过程预先反映出来;在开展全面预算管理实践过程中,长江电工探索出从易到难,循序渐进的“五步法”：第一步,从无到有,做实费用预算；第二步,从有到全,夯实业务基础；第三步,从全到深,细化成本预算；
第四步,从深到准,打造预算平台；第五步,从准到先,落实战略牵引;
六时代地产基于项目全生命周期的跨周期全面预算
据建筑经济2015年第8期“房地产企业全面预算管理研究——基于时代地产集团的经验”介绍,时代地产为降低企业成本,实施由“长期规划——项目全生命周期预算——年度目标预测——年度预算——月度滚动预算——预算分析——预算调整——预算考核”组成的闭环全面预算,并得到成功应用;其主要经验有：
一是运用战略规划模型、年度目标测算模型等模型,分别编制战略预算及年度预算,打通了业务预算与财务预算之间的壁垒,使预算目标既体现总部的要求,又体现各责任中心的实际情况;
二是将战略目标进一步细化为关键业绩指标,基于项目全生命周期的财务测算和分析,进一步确定年度目标并以此为指导制定年度预算,以年度预算及财务规划为指导编制月度滚动预算,并依据关键绩效指标仪表盘、分布图、排名表等可视化图形实现动态监控;
三是在“事前、事中控制为主,事后控制为辅”的模式下,加强项目全生命周期成本控制,着力落实对设计阶段、招投标阶段、施工阶段的成本控制,并以此对工程付款
进度进行控制,以防工程款超付;
四是在强化预算约束力的前提下,采用财务指标与非财务指标相结合、定量评价与定性评价相结合的方式,不断丰富和完善预算考核机制;
二、成本管理
管理会计始于成本管理,中国企业也曾探索了一些有中国特色的成本管理工具方法并取得了较好成效;金融危机后,随着竞争加剧,经济转型升级,许多企业深挖潜力,降本增效,借助信息技术加大了对成本管理的力度,一些大型企业建立了融多种成本计算方法于一体的成本管理体系;
（一）京东集团基于价值链的全方位成本管理
（二）据财务与会计2015年第7期“京东集团基于价值链的全方位成本管理”介绍,京东是我国知名的综合网络零售商,在线销售家电、数码、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、视频、在线旅游等12大类数万个品牌百万种产品;2014年5月,京东成功在美国纳斯达克挂牌上市,总结该成功背后的重要原因之一就是其基于价值链的全方位成本管理;京东基于价值链的全方位成本管理以先进的信息系统为基础,以即时库存管理为前提,以高效的物流体系为核心;该公司通过“提高价值链效率”和“降低价值链各个环节的成本”两条曲线,将成本管理嵌入价值链的各个环节,采取有针对性的措施对价值链节点加以完善,全方位降低成本,实现企业战略目标;（三）二美的集团供应链管控模式
（四）据新理财之公司理财2015年第2-3期合刊“美的新成本‘实验’”介绍,目前制造企业之间的竞争,已经不单单是企业之间的竞争,已经延伸到产业链及价值链的竞争,相应地,与产品价值创造相关联的各个环节,均可能成为成本管理的控制点,为此,美的集团财务一直追求基于业务财务一体化的价值创造目标,以不断挖潜业务价值,从而提升企业价值;美的集团主要通过拉通“四条业务线”进行供应链一体化
的管控：一是拉通外销从订单到收款;二是拉通内销从商机到收款,通过精准的成本分析和毛利分析,锁定成本、锁定毛利,事前算赢;三是拉通从采购到付款,规范透明交易结算；四是拉通计划到执行,提升运营效率;（五）三长江电工以“成本领先战略”为目标的标准化成本体系构建
（六）据财务与会计2015年第3期“长江电工的标准化成本体系构建”介绍,重庆长江电工工业集团有限公司以下简称“长江电工”是国家特品生产定点企业,主要产品有特品、汽车零部件、金属材料等三大系列共10余个品种;作为机械加工制造类企业,成本领先战略是长江电工持续发展的基础和必然选择;在近几年的实践中,长江电工结合自身管理现实,探索总结了标准成本编制的“五因素法”,并坚持“两个原则”,同时找准“五个切入点”将标准成本运用融入到生产经营实践,实现了标准成本与其他管理工作的有机对接,促进了技术、业务与财务的交汇融合,有效提升了企业管控决策质量;（七）“五因素法”分别是工艺进步因素、历史成本因素、年度预算因素、规模变动因素和产能变动因素;（八）“两个原则”分别是业务与财务、技术与经济综合平衡的原则,以及重视历史数据处理、保证标准成本的合理性原则;
“五个切入点”分别是确保标准价格体系的准确适用、确保标准定时修订、确保物料投入产出标准闭环、确保标编制效率和质量平衡、编制时注意划分成本性态;四长安汽车的作业成本法探索实践及成效
据财务与会计2015年第3期“长安汽车的作业成本法试点探索”介绍,重庆长安汽车股份有限公司以下简称长安汽车以产品盈利为核心、以达成公司整体盈利能力提升为目标,在运用传统管理工具的同时,根据企业内部管理需求,改革创新,积极应用如作业成本管理等管理会计工具,更精确地控制成本,较大程度提高了产品利润;长安汽车作业成本法的实施步骤分为七个部分：一是培训动员;二是采集基础信息,
如生产车间的组织架构、设备能耗参数等;三是确认计量资源,如人工成本、燃动费、折旧费等;四是为资源消耗选择动因,如人工成本的消耗动因是“人工作业时间”,即：按照对应生产线,分作业项目统计人员有效工作时间、停线等待时间、停工时间;五是按照一定逻辑计算作业成本,如人工成本=某生产线某项作业好用人工时间×固定人工分配率,固定人工分配率=某生产线固定人工成本总额÷该生产线人工作业时间之和;六是选择作业动因;七是产品成本计算;五重庆建设工业集团有限责任公司的工序标准成本管理应用
据财务与会计2015年第3期“推行工序标准成本管理,实现成本管理精细化”介绍,作为中国兵器装备集团建设工业所属骨干企业之一的重庆建设工业集团有限责任公司以下简称建设工业按照兵装集团价值创造行动的推进要求,结合企业实际,推行工序标准成本管理,全面提升了成本管控水平,成本费用得到有效控制和降低,各项运营指标显着改善,连续四年荣获中国兵器装备集团内的成本领先单位;工序标准成本是产品制造过程中每一道加工工序应消耗或付出的成本代价;工序标准成本管理就是以工序为控制点,按照生产工艺分工序测算并制定相应的成本标准,运用标准与实际成本的差异对比分析,揭示差异形成原因,并努力寻找改进措施,以使成本得到有效控制的一种细化的成本经营管理工具方法;建设工业工序标准成本管理的主要做法是,以零部件的生产加工工序为直接对象,根据确定的方法和规则,结合理想产能和正常产量,并综合各种因素综合测算具体产品的相关工序的各项成本费用标准;
六中银香港以客户关系管理为主的成本分摊模型
据中国会计报2015年10月23日第7版“中银香港:探索RPC管理模型”介绍,中银香港引入“RPC管理模型”,将银行业务分成“客户关系管理”简称R、“产品管理”简称P、“渠道管理”简称C这三个重要支柱来加强管理;其主要经验有：
一是采用标准成本法和全成本吸纳法落实成本分摊;落实RPC管理的前提,是将公司的收入和成本均从这三个维度展现;收入因直接来自业务,较易追踪和分解；但有些
成本无法直接追溯,需分摊至相关账户或交易层面,再按不同维度汇总至RPC层面;
中银香港在建立成本分摊模型时,以重大性作为处理准则,采用标准成本法和全成本吸纳法两种方法;其中,标准成本法适用于业务流程标准化、工序化的成本生成单位；全成本吸纳法适用于其他成本生成单位;
二是将成本分摊与预算及考核相结合;通过信息系统,公司可获取到各操作单位的标准成本、各产品及客户维度的分摊成本等分析数据;这些数据可用于预算编制,形成分摊成本后的盈利预算并以此作为考核基础;其中,成本分摊预算框架包含产品相关的预算业务量或交易笔数,有助于分析实际与预算差异的成因;
三是及时采取配套措施应对实施中出现的问题;中银香港在推行RPC管理模型初期主要是以产品P为主导,但在实施过程中逐渐暴露出两个问题：1容易造成产品间的协调不足,令捆绑式销售或交叉销售出现困难,损害银行整体收益;2会造成R的角色不明显,而随着金融业务的高速发展和剧烈竞争,R变得日趋重要;
为此,针对第一个问题,中银香港利用“双边计算”即将因联动业务所带来的盈利同时在记账单位和非记账单位的损益账上显示及调整产品间的收益来化解有关矛盾,并在此基础上对产品间的成本做出合理分摊;针对第二个问题,中银香港于近年间逐步将RPC模型转至以R为主导,不仅推行相应的公司文化和业务策略,还推行以R为主的财务管理,在绩效核算、预算编制、关键业绩指标考核方案制定上将以R为主体的业务板块作为基础,同时,加强客户管理系统的构建;
七徐工集团基于作业成本法的盈利分析模型
据新理财2015年11期“徐工集团盈利模型构建”介绍,在大数据时代,徐工集团探索建立了基于作业成本法的盈利分析模型,其主要经验有：
一是应用作业成本法;流程如下：首先,根据公司和每个部门的业务流程对作业进行分类；其次,基于对各个作业消耗的资源的分析,根据资源动因将资源归集至各个作业并形成不同的成本类型库,根据成本动因将成本分配至成本对象；最后,在信息系
统中计算作业成本,包括确定作业中心作业量、进行成本费用分摊、计算实际作业单价和结算订单实际成本等;
二是基于ERP系统和作业成本法核算产品成本,从以下三个方面构建盈利分析模型：
首先是产品盈利性分析;根据售价与成本计算产品毛利率,与达到盈利要求所需的基准毛利率进行比较,对低于基准毛利率的产品,做出售价调整或研发替代产品的决策;
其次是经销商盈利性分析;通过ERP系统的销售管理模块、获利分析模块等提供的信息进行区域、经销商等不同维度的盈利性分析,分别找出最有价值和持续盈利能力较差的经销商并相应采取不同的策略;
最后是组件盈利性分析;运用作业成本法核算组件成本,并在ERP系统中进行成本估算、查询、分析,及时为公司半成品的自制或外包决策提供合理依据;
三、业绩评价
在企业业绩评价方面,多数中国企业目前仍以财务指标为主;随着企业对精益化管理的需求,已有一些企业加大了对平衡计分卡以及其他创新性、接地气的业绩评价方法的探索和应用;一重庆青山工业有限责任公司以下简称青山公司对平衡计分卡的运用
据财务与会计2015年第2期“平衡计分卡在青山公司加强日常管控;具体做法如下：
第一步：青山公司确定从公司、部门、班组和岗位四个层级,按战略制定、战略地图、计分卡、关键绩效指标、行动计划五个业务线编制平衡计分卡；
第二步,在平衡计分卡的实施上,依次定义战略目标、确定衡量指标、定义衡量指标和目标值、编制行动方案；
第三步：为保障平衡计分卡的顺利运行,青山公司从组织保障、流程保障、制度保障三方面着手,设立了平衡计分卡领导小组和管理办公室,建立了平衡计分卡体系运行
管理流程和定期诊断汇报机制,系统反映战略执行情况;二许继集团基于战略执行的全员绩效管理体系的构建
据财务与会计2015年第8期“许继集团基于战略执行的全员绩效管理体系的构建”介绍,国家电网许继集团有限公司以下简称许继集团经过40多年的发展,规模不断壮大,运营复杂度急剧上升,运营效率停滞不前,运营矛盾日渐成为公司的主要矛盾,根据国资委的要求,在深入分析公司面临的机遇、挑战与存在的主要矛盾后,开启了基于战略执行的全员绩效管理变革,该体系模型以公司全员目标责任体系为中心,以全闭环绩效过程管理体系为主线,以全面综合保障体系为基础支撑：
全员目标责任体系将公司战略层层分解落实到每一位员工实际工作中,做到“千斤重担有人挑,人人肩上有指标”;全闭环绩效过程管理体系通过绩效承诺的“双定定任务、定报酬”会议、绩效过程管理的铁篦梳理、绩效评价和结果应用对公司经营目标实行全过程跟踪、辅导与评估,以顺利实现公司经营目标;全面综合保障体系以科学的组织体系、完备的制度体系、业绩导向的绩效文化及先进的信息技术为主要构成,全面支撑公司绩效管理高效运行;三大华股份设计“奖金K值模型”解决绩效奖金分配问题
据财务与会计2015年8期“大华股份绩效考核体系的实践”介绍,浙江大华技术股份有限公司以下简称大华股份是服务型企业,该公司围绕绩效奖金分配问题设计了全面的奖金考核体系——奖金K值模型,并在公司推广应用,收到良好成效;K值是一个基于多指标模型计算的综合值,这个指标包括销售额、销售毛利率、销售回款、费用控制率和应收账款周转率等关键效益指标;K值模型架构如下：
K=计划完成额÷实际完成额
计划完成额=年计划标准销售任务×60%+本年销售计划回
款+历史应收款÷1.17×40%
四ZZ药业通过跨功能团队行动学习法推进平衡计分卡指标体系建设
据财务研究2015年第2期“平衡计分卡非财务绩效影响财务绩效的机理研究——基于ZZ药业的案例”介绍,ZZ药业2008年起即在医药行业中率先推行平衡计分卡,通过平衡计分卡建立了战略中心型组织,实现了盈利性和成长性的提升;其主要经验有：
一是成立跨功能团队推动平衡计分卡的实施;ZZ药业成立了一个由高层领导负责的领导团队,成员来自不同部门,发挥专业上的互补优势,顺利完成平衡计分卡的导入;
二是将平衡计分卡与“行动学习”研讨方法相结合;ZZ药业多次运用“行动学习”的研讨方法组织会议;将与会人员划分为若干小组,集中研讨、集思广益,确定企业战略和战略指标体系,并由企业高管在会议现场进行认领;每一个参与研讨的员工都成为战略及战略指标的制定者,增加了员工对企业战略的认同感,使企业战略执行的积极性、主动性得到了加强;
三是推行组织变革;平衡计分卡各项指标的有力执行为公司带来了内部流程优化、客户管理增强、组织资本和人力资本以及信息资本提升等各项非财务绩效;在此基础上,ZZ药业推行了组织变革,具体包括组织结构变革、人员结构调整和营销渠道变革,由此带来了成本费用降低、盈利性增长的财务绩效,实现了平衡计分卡的良性发展;
四、管理会计报告
五、管理会计报告主要是向内部经营管理层提供及时有用的决策信息;近年来,许多企业开始重视管理会计报告,并积极探索适合自身企业特点和需求的管理会计报告体系;六、一南方摩托为增强产业整体的市场抗风险能力应用内部管理报告的实践
七、据财务与会计2015年第2期“南方摩托内部管理报告应用与实践”介绍,重庆南方摩托车有限责任公司以下简称南方摩托为增强产业整体的市场抗风险能力,充分应用管理会计的内部管理报告工具,重点从产品、产业、人员、资产、资金、费用
等方面进行数据梳理和匹配分析,揭示管理短板、资源现状及其配置效率、价值创造能力等问题,并查找原因,制定措施,形成报告,力求从财务、业务等多方面为公司明确战略方向、落实规划措施提供有力的量化支撑;八、南方摩托应用内部管理报告实践的三个步骤如下：
九、第一步：编制13张管理会计报表,这些报表以资产、利润、人员、成本、产品等为对象,主要分析填列人、财、物资源的分布状况,明确资源在产品、产业中的配置效率,并梳理经营性损益和非经营性损益；
十、第二步：通过将相关数据计入相关的管理会计报表,分析并优化产业战略及日常经营规划；
十一、第三步：通过第二步的综合分析,提出盈亏平衡的路径和方向,消除低效、无效资源带来的亏损,提高存量资源的产出效益,并加快新兴业务增量增利步伐,开源的同时实现节流收益;
五、集团企业管理会计体系构建
相比单一的管理会计工具方法,综合多种管理会计工具方法的管理会计体系更有助于企业提高效率效益,为企业创造更大的价值;但是,管理会计体系的设计是一项复杂的系统化工程,要求更高的信息技术、更完善的管理制度和更深的管理会计知识;目前,我国一些管理领先的企业正在积极探索建立管理会计体系;一中航工业的管理会计体系化建设
据财务与会计2015年第9-11期“管理会计在中航工业的探索与实践上、中、下”介绍,中航工业围绕公司发展战略开展了基于价值创造的管理会计体系建设,推动公司各项改革措施落地;这些措施包括：一是围绕战略目标,深入推进全面预算管理,通过预算落实经营目标,实现收入逐年增长;二是围绕经济质量效益提升,深化实施战略成本管理,将成本控制纳入企业战略统筹考量,同时与客户需求相结合,实现长远
发展;三是围绕技术与经济相结合,大力推广项目财务管理,在一些自主研发的重大项目着力推进项目总会计师系统建设;四是围绕企业价值最大化的目标,全面推行经济增加值EconomicValueAdded,以下简称“EVA”管理,建立健全EVA的组织推进体系、制度体系、工作体系、监控体系和考核评价体系,不断提升价值创造能力;五是围绕集团并购中存在的项目战略性强、投资额大、风险因素多等问题,注重发挥管理会计的作用,加强风险防范,有效整合资源,加强财务管控;
中航工业在推进全面预算管理的过程中,注重全面预算管理与战略结合、与企业计划管理结合、与业务实际结合、与经营业绩考核结合,通过预算落实经营目标,促进了企业管理水平和经济运行质量效益的提升;二宝钢金属运用4项管理会计工具提升企业价值管理水平
据新理财之公司理财2015年第2-3期合刊“宝钢金属：合力‘冠军’”介绍,宝钢金属有限公司以下简称宝钢金属是宝钢集团的全资子公司,该公司认为,有机整合多项工具,而不是采取单一一项管理会计工具,才能全面提升企业绩效,创造价值,才能打造真正的管理“冠军”;宝钢金属通过整合运用4项管理会计工具,即：运用经济增加值模型EVA提升效率、实施关键绩效指标KPI挖掘价值驱动因素、应用商业智能BI提高效率与准确率、引入阿米巴经营管理模式点燃公司激情,最终使公司的利润复合增长率达到46%;
六、管理会计信息化
随着信息技术的发展和大数据时代的全面到来,信息化建设已经成为管理会计应用中必不可少的重要环节;无论采用何种管理会计方法,企业都面临如何选择信息化软件产品、如何搭建信息化系统平台的问题;这些管理会计信息化平台不仅要解决单一的管理问题,还需要与企业的其他业务系统集成,实现信息系统的数据共享和一体化共融;
一通联支付的管理会计体系信息化平台
据管理会计实践2015年第2期“C公司管理会计体系的搭建之路”介绍,通联支付网络服务股份有限公司简称通联支付是一家金融外包与综合支付服务企业,该公司管理会计系统由全面预算、全成本分摊和报表分析3个模块组成,依据“整体规划,分步实施”的系统建设原则,在分阶段建设的原则下,优选软件产品和实施商,搭建了一套以战略为指导,以盈利能力为核心,既独立解决预算管理、成本管理及报表分析各个模块的诸多问题,也将各个模块联系起来为企业的战略及经营目标提供决策支持数据的信息化平台;
二海尔构建融合财务会计与管理会计的广义财务信息系统
据财务与会计2015年第15期“海尔财务信息化系统的构建与运行”介绍,海尔在财务信息系统建设中,融合财务会计与管理会计,实现从会计核算信息化向管理会计信息化的拓展;其主要经验有：
一是推行财务转型与组织变革,为财务信息化系统有效运行奠定基础;通过财务定位转型,财务人员主动为管理者和其他员工提供各种决策信息支持；通过财务组织变革,海尔将财务人员重新划分为业务财务、专业财务以及共享财务,并使核算人员占比由80%降到20%；通过财务与IT部门有效融合,海尔将财务和IT、人力、战略、法务等部门整合为一个功能单元,协同为业务提供支持,IT与财务均向财务总监汇报;
二是探索性地构建了管理会计报告信息系统;海尔以小微团队以小微企业形式运作的团队为单元,构建了信息化的“新三表”体系,即战略损益表、日清表和人单酬表,将战略承接情况在报表中体现,将经营单元等的绩效产出、价值贡献与偏差信息在信息化日清系统中每日动态呈现,将团队的薪酬激励与团队所创造的价值联系起来,从而实现了基于团队的战略承接、预算、绩效评价和激励的闭环,通过管理会计报告信息系统将企业战略转化为每位员工的价值;
三是实行二维绩效评价,强调用户导向;海尔以人员工单市场目标合一双赢为理念,
从企业价值和用户价值两个维度,构建了实时衡量每个团队、每位员工价值创造情况的绩效评价系统,让员工直接面对市场,鼓励员工自主创新和创造价值,实现了市场目标、市场定单、市场效果和市场激励的信息化整合;
三中国铁建低成本高效率地建立财务共享中心
据新理财2015年11期“中国铁建建筑业FSSC先行者”介绍,传统观念认为,制造业、勘探业、信息化程度较低的施工企业不适合建立财务共享中心FSSC,但中国铁建发现,建筑行业具有项目核算单位较小、业务单一、成本类业务笔数少、费用和支付类笔数多等特点,只要建立网络报账平台,就能够快速、低成本地建立财务共享中心;因此,中国铁建在建筑行业内率先建立起首个财务共享中心,成功将80%的低附加值工作集中到20%的人员手中;其主要经验有：
一是效率为先,搭建财务共享中心的组织体系;为减少工作阻力,中国铁建将财务共享中心的层级设置为受集团公司财务部指导,有效保证了新旧模式的平稳过渡和财务工作的有序开展;在财务共享中心内部实行专业化分工,按职能将财务共享中心划分为资产费用科、收入成本科、票据归档科等6个科室,实现了对同类单据的集中审核,提高了财务共享中心的业务处理效率;
二是基于业务特点,采用先下属工程局建设再集团整合的财务共享中心构建模式;由于各业务单元独立性很强,且每个业务单元会计核算单—、重复性强、具有规模效应,因此,中国铁建遵循“顶层设计、试点先行、逐步完善、集团推广”的原则,采用先下属工程局建设再集团整合的模式,已在12个工程局成功建立了财务共享中心,未来将根据企业发展要求,将各工程局的财务共享中心合并为1-3个;
三是建立完善的运营管理体系;建立了组织及绩效管理、标准化管理、流程管理、质量管理、时效管理、培训管理、服务管理、现场管理等八大管理体系,设置具体运营管理指标,充分利用现有资源,保障了财务共享中心的高效运行和持续发展;
七、行政事业单位管理会计的最新应用
管理会计在应用于企业的同时,一些行政事业单位也开始注重管理会计工具方法的使用,以提高效率、节约资源;一安徽蚌埠——全面提升预算执行动态监控管理水平
据中国财政2015年第8期“安徽蚌埠——全面提升预算执行动态监控管理水平”介绍,蚌埠市财政局创新机制、优化平台、深化运用,建立起预警高效、反馈迅速、纠偏及时、控制有力的预算执行动态监控体系,有效提升了财政管理的科学化、规范化和信息化水平;蚌埠市财政局预算执行动态监控的主要做法有：一是搭建动态监控系统;二是建立健全动态监控运行机制,强化动态监控日常管理;三是建立动态监控分析报告制度、深化动态监控结果运用;四是实现平台系统互联互通,发挥集中支付整体效应;二河北省财政厅“全过程绩效监督模式”的绩效管理变革
据新理财之政府理财2015年第2-3期合刊“河北财政绩效洞察,摸着石头过河,绩效预算魔方”介绍,河北省财政厅为提升监督检查工作的质量和效率,以构建绩效预算管理架构和目标指标为起点,将绩效理念延展至项目全程、预算执行、预算监督评价和评价结果应用的全过程,最终打造环环紧扣的全过程绩效预算管理新机制;在这次变革中,河北省财政厅首重技术支撑和机制保障两方面;在技术支撑方面,河北省财政厅开发了全新的一体化政府预算信息管理系统,涵盖预算项目库、基础信息库、预算编制、指标管理、预算执行、监督评价会计核算、决算及综合报表等子系统;各个系统之间以预算项目和预算指标为纽带,相互连通、相互支撑,形成一个功能完善的预算管理支撑平台;在机制保障方面,河北省财政厅首先建立了监督结果与预算编制挂钩、监督结果报告、监督结果公开和绩效问责的制度措施,形成了监督结果应用闭环,真正实现预算完成有评价、评价结果有应用、绩效缺失有问责;在上述基础上,整合全厅监督力量,
形成监管合力;
篇二：国有企业管理会计应用案例
管理会计在企业中的应用及其问题研究--以中国移动为例
管理会计是一种应用于企业内部管理决策的会计方法和技术。它以企业内部管理为主要目标，通过提供精细化、灵活化的会计信息来支持管理决策，帮助企业提高经济效益。中国移动是中国最大的移动运营商之一，其在管理会计方面的应用和问题备受关注。
一、管理会计在企业中的应用
（一）成本管理
管理会计通过制定成本计算标准，实现成本控制和降低成本；制定差异分析法，通过分析实际成本和预算成本的差异，发现问题并进行改进。中国移动采用管理会计的成本计算法来进行成本控制，完善成本核算体系和成本分析方法，提高成本控制和管理的水平，实现了消费增长、收入稳步增长、净利润增长的目标。
（二）绩效管理
管理会计通过设置绩效评价体系，管理业务的过程中，形成成本分析、绩效分析等，帮助企业生产高品质产品和优质服务，提高工作效率和收益。中国移动通过绩效评估、目标管理等方法，对员工进行考核和激励，优化流程，实现业务增长的目标，在绩效管理方面收获了显著的成果。
（三）预算管理
管理会计通过编制预算计划，指导企业的决策和管理，提高预算编制的科学性和可执行性，实现企业的规范化管理。中国移动采用管理会计的预算编制方法，加强预算详述，设立控制指标，建立
预算调整和执行监督制度，提高了预算管理的效力，实现商业结果良好，营业收入和净利润都实现了增长。
二、管理会计在企业中的问题
（一）信息库问题
中国移动的管理会计信息库较多，信息来源不集中，导致管理会计信息不完整、准确，给管理决策带来影响。
（二）人员问题
管理会计由于是新的管理制度，需要相关的管理人才，中国移动在管理人员培养方面与业务部门挂钩较轻，管理人员能力不足，导致管理会计的实施效果受到限制。
（三）业务流程问题
中国移动业务比较复杂，单纯的财务管理模式不能满足管理需求，因此需要建立更具体、更科学的管理流程。然而，现有流程过于庞杂，人为繁琐，不利于精细化、灵活化管理实行。
三、结论
管理会计在企业中的应用可帮助企业提高效率和经济效益，但还需解决信息库问题、人员问题和业务流程问题。为了有效解决这些问题，企业需要加强人员培养，创造良好的信息管理环境，建立科学的管理流程，推进管理会计实施，实现企业的现代化管理。
篇三：国有企业管理会计应用案例
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管理会计在企业集团的10个应用案例大盘点
中国企业一直在试图创新和改革，其中最为典型的就是借助西方管理会计的理论，通过实践应用形成具有中国企业独立特色的发展模式。
从管理和发展出发，管理会计帮助了一大批企业走上了改革创新的新道路，并取得了不错的成绩，下面就来盘点一下。
（1）兵装集团：引入十大管理会计工具推进管理会计体系建设
在集团“SRRV”战略的指导下，兵装集团系统性导入全面预算管理、标准成本法、内部管理报告、经营预测、EVA提升管理、投资决策、价值链成本管理、作业基础管理、客户盈利能力管理和平衡记分卡等十项管理会计工具，推进兵装集团管理会计体系化建设。
在该体系中，兵装集团以全面预算管理推进财务转型、以标准成本和作业成本支撑全价值链的成本管理效益提升、以动态经营分析和内部管理报告为管理决策提供依据、以平衡计分卡确保战略落地、以信息技术提升企业管理效率，实现了管理会计对企业发展战略的全方位支撑。
（2）京东集团基于价值链的全方位成本管理
京东是我国知名的综合网络零售商，在线销售家电、数码、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、视频、在线旅游等12大类数万个品牌百万种产品。2014年5月，京东成功在美国纳斯达克挂牌上市，总结该成功背后的重要原因之一就是其基于价值链的全方位成本管理。
京东基于价值链的全方位成本管理以先进的信息系统为基础，以即时库存管理为前提，以高效的物流体系为核心。该公司通过
“提高价值链效率”和“降低价值链各个环节的成本
两条曲线，将成本管理嵌入价值链的各个环节，采取有针对性的措施对价值链节点加以完善，全方位降低成本，实现企业战略目标。
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（3）宝钢集团：建立“四位一体”的管理会计框架，推进成本领先战略落地
宝钢集团的管理会计框架是以全面预算管理为基本方法，以成本管理为基础，以现金流量控制为核心，以信息技术为支撑形成的四位一体结构。
在具体的实践当中，宝钢集团以全面预算管理体系对接战略与运营，综合运用成本管理工具推进精益成本管理，通过三权集中和三维监控降低资金使用成本并通过信息化建设持续提升成本竞争力。
在管理会计框架指导下，宝钢集团推动其成本结构向更合理的方向发展。管理会计的应用也为宝钢实现其成为全球最具竞争力的钢铁企业的战略目标提供了有力支持。
（4）海尔集团：打造“人单合一”模式引领海尔与关联方的双赢
海尔集团的管理会计着眼于谋取企业整体的竞争优势，通过对企业内部研发、采购、生产、销售和售后等全价值链各个环节的分析、企业上下游产业链的分析，以及竞争对手与行业信息的分析研判，以财务和非财务信息为企业战略制定、业务经营、决策分析、和投资并购等提供全方位的服务。
海尔的管理会计实践从化小核算单元的组织变革入手，通过再造流程促使财务人员高效聚焦业务进程。通过将传统的财务报表转化为每个自主经营体的战略损益表、日清表和人单酬表，使包括财务在内的各级组织与市场需求精准对接。通过建立零库存和零应收的营运资金管理，实现与供应商与经销商的双赢。
（5）神华集团：通过建模支撑预算的全周期管控
神华集团提出“价值溯源、业务求本、三位一体”的全面预算管理体系方案。通过全产业链业务模型测算的辅助确定预算目标，通过短板分析、贡献度分析、产业链分析、敏感度分析、经营特点分析和异动分析等方法搭建KPI分解模型指导目标分解，并借助管理会计思想和方法进行目标管控，最终通过业务模型化的全面预算管理实现对管理决策的支撑。小微企业代账报税助理
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使得战略目标制定科学、分解合理，同时建立了财务与业务的联系，明晰了资源消耗和价值创造点。
此外，神华集团在预算管理工作中还引入了成熟度模型，推动预算管理水平的不断提升。
（6）中航工业的管理会计体系化建设
中航工业围绕公司发展战略开展了基于价值创造的管理会计体系建设，推动公司各项改革措施落地。
这些措施包括：一是围绕战略目标，深入推进全面预算管理，通过预算落实经营目标，实现收入逐年增长。
二是围绕经济质量效益提升，深化实施战略成本管理，将成本控制纳入企业战略统筹考量，同时与客户需求相结合，实现长远发展。
三是围绕技术与经济相结合，大力推广项目财务管理，在一些自主研发的重大项目着力推进项目总会计师系统建设。
四是围绕企业价值最大化的目标，全面推行经济增加值（EconomicValueAdded，以下简称“EVA”）管理，建立健全EVA的组织推进体系、制度体系、工作体系、监控体系和考核评价体系，不断提升价值创造能力。
五是围绕集团并购中存在的项目战略性强、投资额大、风险因素多等问题，注重发挥管理会计的作用，加强风险防范，有效整合资源，加强财务管控。
中航工业在推进全面预算管理的过程中，注重全面预算管理与战略结合、与企业计划管理结合、与业务实际结合、与经营业绩考核结合，通过预算落实经营目标，促进了企业管理水平和经济运行质量效益的提升。
（7）长安汽车的作业成本法探索实践及成效
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重庆长安汽车股份有限公司(以下简称长安汽车)以产品盈利为核心、以达成公司整体盈利能力提升为目标，在运用传统管理工具的同时，根据企业内部管理需求，改革创新，积极应用如作业成本管理等管理会计工具，更精确地控制成本，较大程度提高了产品利润。
长安汽车作业成本法的实施步骤分为七个部分：一是培训动员。二是采集基础信息，如生产车间的组织架构、设备能耗参数等。三是确认计量资源，如人工成本、燃动费、折旧费等。四是为资源消耗选择动因，如人工成本的消耗动因是“人工作业时间”，即：按照对应生产线，分作业项目统计人员有效工作时间、停线等待时间、停工时间。五是按照一定逻辑计算作业成本，如人工成本=某生产线某项作业好用人工时间×固定人工分配率，固定人工分配率=某生产线固定人工成本总额÷该生产线人工作业时间之和。六是选择作业动因。七是产品成本计算。
（8）上汽集团“人人成为经营者”的全面预算管理实践
上海汽车集团股份有限公司(简称上汽集团)通过有效运用全面预算管理工具，为集团经营目标的合理制定和有效执行提供了坚实的数据基础。
全面预算管理作为上汽集团的的特色管理应用实践，有以下四个特点：
一是管理层视预算管理为重心，不仅专设预算管理委员会，并由集团总裁亲自牵头部署和下达预算工作。
二是重点突出“全面”,该公司独创并长期实践
“人人成为经营者”的管理模式，将每个员工或若干员工组成的基准单位，设定为独立核算的“经营体”，将核算单位分解细化为企业相关管理资源和技术资源的最小利用单位。
三是始终将预算跟踪和分析作为预算管控的重点，不仅关注数据，更深入挖掘造成偏差的经营实质，为管理层决策提供支持。
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四是推行全面预算管理信息化。
（9）美的集团供应链管控模式
目前制造企业之间的竞争，已经不单单是企业之间的竞争，已经延伸到产业链及价值链的竞争，相应地，与产品价值创造相关联的各个环节，均可能成为成本管理的控制点，为此，美的集团财务一直追求基于业务财务一体化的价值创造目标，以不断挖潜业务价值，从而提升企业价值。
美的集团主要通过拉通“四条业务线”进行供应链一体化的管控：
一是拉通外销从订单到收款。
二是拉通内销从商机到收款，通过精准的成本分析和毛利分析，锁定成本、锁定毛利，事前算赢。
三是拉通从采购到付款，规范透明交易结算；
四是拉通计划到执行，提升运营效率。
（10）许继集团基于战略执行的全员绩效管理体系的构建
国家电网许继集团有限公司（以下简称许继集团）
经过40多年的发展,规模不断壮大，运营复杂度急剧上升，运营效率停滞不前，运营矛盾日渐成为公司的主要矛盾，根据国资委的要求，在深入分析公司面临的机遇、挑战与存在的主要矛盾后，开启了基于战略执行的全员绩效管理变革，该体系模型以公司全员目标责任体系为中心，以全闭环绩效过程管理体系为主线，以全面综合保障体系为基础支撑：
全员目标责任体系将公司战略层层分解落实到每一位员工实际工作中，做到“千斤重担有人挑，人人肩上有指标”。
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全闭环绩效过程管理体系通过绩效承诺的“双定（定任务、定报酬）”会议、绩效过程管理的铁篦梳理、绩效评价和结果应用对公司经营目标实行全过程跟踪、辅导与评估，以顺利实现公司经营目标。
全面综合保障体系以科学的组织体系、完备的制度体系、业绩导向的绩效文化及先进的信息技术为主要构成，全面支撑公司绩效管理高效运行。
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篇四：国有企业管理会计应用案例
管理会计示范案例集
1.案例一：成本控制与提高效益
在某制造业企业中，管理层通过建立成本控制系统，实现了成本的减少与效益的提高。采取了多种措施，如优化生产工艺、降低材料成本、提高设备利用率等，有效控制了成本，并提高了企业的竞争力。
2.案例二：预算管理与经营决策
一家零售企业通过预算管理，实现了经营决策的科学化和精细化。通过制定年度预算和月度预算，企业能够合理分配资源，优化运营策略，提高利润率，并及时调整经营策略以应对市场变化。
3.案例三：绩效评价与激励机制
某科技公司通过建立绩效评价体系和激励机制，激发员工的工作动力和创新意识。通过设定明确的绩效指标，定期评估员工的工作表现，并给予奖励和晋升机会，有效提高了员工的工作积极性和团队合作能力。
4.案例四：投资决策与风险管理
一家房地产开发公司在项目投资决策和风险管理方面取得了成功。通过对市场需求和风险评估的准确把握，选择了具有较高回报率且风险可控的项目进行投资，最大限度地降低了投资风险，并实现了良好的经济效益。
5.案例五：战略成本管理与竞争优势
一家制造业企业通过战略成本管理，实现了竞争优势的持续增长。通过对产品成本结构和市场需求的深入分析，企业能够制定出更具竞争力的定价策略，并通过不断优化供应链和降低生产成本，提高产品质量和服务水平，赢得了市场份额。
6.案例六：财务分析与经营决策
一家零售企业通过财务分析，为经营决策提供了重要的依据。通过对财务报表的分析，企业能够及时发现经营问题和风险，并采取相应的措施进行调整和改进，以实现盈利增长和企业的可持续发展。
7.案例七：成本核算与产品定价
一家制造业企业通过精细化的成本核算和合理的产品定价，实现了成本和利润的最大化。通过对各个环节的成本进行详细分析，企业能够合理制定产品定价策略，并通过不断降低生产成本和提高产品质量，提高了企业的市场竞争力。
8.案例八：管理会计与资源配置
一家服务行业企业通过管理会计的应用，实现了资源的合理配置和效益的最大化。通过对各项业务的成本和收益进行分析，企业能够优化资源配置，提高资源利用效率，并实现了经济效益的提升。
9.案例九：绩效管理与组织发展
一家金融机构通过绩效管理，促进了组织的发展和员工的成长。通
过设定明确的绩效目标和评估标准，企业能够及时发现员工的优劣势，并提供相应的培训和晋升机会，激发员工的工作动力和自我提升的意愿。
10.案例十：管理控制与企业治理
一家跨国公司通过管理控制和企业治理，实现了全球化经营的有效管理。通过建立全面的管理控制体系和规范的企业治理结构，企业能够有效把握全球市场的机遇和挑战，实现了稳定的经营和持续的增长。
以上是关于管理会计示范案例集的列举，这些案例展示了管理会计在不同领域和企业中的应用和效果。通过学习和借鉴这些案例，可以帮助企业提高经营管理水平，实现可持续发展。
篇五：国有企业管理会计应用案例
管理会计示范案例集
1.案例一：成本控制与效益提升
描述：某制造企业通过引进先进设备和提高生产效率，成功降低生产成本，并通过市场调研和产品定价策略提升了销售效益。
2.案例二：预算管理与资源优化
描述：一家酒店通过科学编制预算，合理分配资源，实现了成本控制和效益最大化的目标，并提供了优质的客户服务。
3.案例三：投资决策与风险管理
描述：某公司面临扩大生产规模的决策，通过进行投资回报率分析和风险评估，确保了项目的可行性，并有效降低了投资风险。
4.案例四：绩效评价与激励机制
描述：一家零售企业通过建立科学的绩效评价体系和激励机制，激发了员工的工作动力，提高了企业的绩效水平。
5.案例五：成本核算与生产效率改进
描述：某制造企业通过精细化的成本核算和生产过程改进，提高了生产效率，降低了生产成本，并实现了可持续发展。
6.案例六：战略规划与业务增长
描述：一家跨国企业通过制定明确的战略规划，调整业务结构，实现了业务增长和市场份额的提升。
7.案例七：管理控制与风险防范
描述：某金融机构通过建立健全的管理控制体系和风险防范机制，有效防范了业务风险，并保障了企业的稳定运营。
8.案例八：财务分析与决策支持
描述：一家上市公司通过财务分析和决策支持，及时发现并解决了企业经营中的问题，并实现了业务的持续发展。
9.案例九：成本效益与环境保护
描述：一家能源公司通过降低能耗和优化生产流程，实现了成本效益和环境保护的双赢，并树立了良好的企业形象。
10.案例十：财务管理与企业改革
描述：某国有企业通过改革财务管理体制和优化财务流程，提高了企业效益和竞争力，实现了企业的转型升级。
以上是关于管理会计示范案例集的10个例子，每个案例都从不同的角度展示了管理会计在企业中的应用和效果。这些案例涵盖了成本控制、预算管理、投资决策、绩效评价、成本核算、战略规划、管理控制、财务分析、环境保护和财务管理等多个方面，旨在向读者展示管理会计的重要性和实际应用。通过这些案例的描述，读者可以更好地理解管理会计的概念和原理，并能够在实际工作中运用管理会计的方法和技巧，提升企业的管理水平和经济效益。
篇六：国有企业管理会计应用案例
管理会计在国有企业中的应用研究
优秀的企业从来都不是在经济业务全部结束后才知道这项业务是否能取得收益，而是在规划、决策开展这项业务时就能掌握基本的结果，然后通过事中的控制保证事实结果与预期结果的差异最小化，最后通过事后评价进行持续改进。管理会计就是在企业以终为始的管理框架下，以管理为核心，以财务为手段，辅助企业完成经营管理的全过程，达成企业目标，推动企业战略落地。
一、管理会计在国有企业中的重要性
（一）帮助国有企业创造经济绩效
国有企业的首要职责是实现国有资产的保值增值，也就是经济学家常说的实现企业的经济绩效。对管理者而言成功的管理就是要创造经济绩效，因此在企业制定某项决策或采取某项行动时，管理者应当将企业的经济绩效放在首位。传统的财务会计是对企业已经实现了的经济绩效按照会计准则的规定进行记录、计量和报告，而管理会计的边界则与企业管理相通，是帮助企业创造经济绩效。管理会计通过参与国有企业的战略、决策、执行、评价等一系列价值再造活动，在过程中运用专业的会计方法和专门的管理工具帮助国有企业对这些活动进行持续改进，为业务部门提供服务和指导，从而帮助国有企业创造经济绩效。
（二）是达成国有企业管理目的的门径
管理会计之所以区别于财务会计，究其根本在于其首先探讨和解决的问题是企业管理需要实现的目标。从管理的角度来看，会计的本质是一门过程管理和事后总结的学科，这里的过程管理就是管理会计，而事后总结则是财务会计。管理会计参与企业管理，创造结果；财务会计做得则仅是事后总结，记录结果。管理会计开展工作的基本前提是以遵循企业使命、战略目标和管理任务为终极目标，通过发挥管理会计的职能为企业的业务提供决策支持，重组、规划企业的组织结构和管理流程，发现业务活动和企业管理中的各项问题，精进标杆管理等，从而
实现业务与财务的有机融合，实现管理会计的价值创造，实现企业最终的管理目的。
（三）推动国有企业对劳动者管理的转型
过去传统的标准一直认为劳动力是唯一的生产力，所有的生产成就都能以劳动力来作为衡量单位。随着经济的发展，现代社会已经从工业时代转向了信息时代，“人”作为“我们最主要的资产”也应顺应时代的改变，逐渐实现从体力劳动者时代向知识型劳动者时代的进化。智力发展率越高的企业在新的经济环境和时代变革下就越能抢占先机，取得更高的地位。归属于体力劳动者的生产力，财务会计和管理会计都能以每单位的工时耗费或工资耗费进行衡量，但对归属于知识型劳动者的生产力，则无法用上述数量型指标衡量其质量型生产力。因此管理会计在国有企业评价与激励的业务活动中通过区分不同劳动者，再运用不同的管理会计的工具和方法进行管理、评价和激励，从而推动劳动者积极创造非体力价值，自发地向知识型员工进化，为实现企业的战略目标和整体价值做出贡献。
二、管理会计在国有企业应用中存在的问题
（一）管理会计环境意识基础薄弱
管理会计的概念可以追溯到1922年美国会计学者奎因坦斯提出的“管理的会计”；1972年美国、英国等国家成立了专门的管理会计组织机构并设立了专门的资格考试和资格证书。2014年财政部发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，标志着我国管理会计进入了高速发展的新阶段。但从国有企业管理会计发展的实践来看，其发展的基础环境依旧薄弱，主要体现为三类企业人群对管理会计认知的落后。
从管理者的角度来看，许多国有企业的高层管理人员对管理会计的工作职能和重要性认知不足，认为管理会计就是单纯的财务指标分析和数据处理工作，财务部门在管理系统中仅为负责核算的后勤部门，不需要参与企业的管理过程，甚至从未听过管理会计的概念。从业务人员的角度来看，对财务部门的定位依旧停
留在报销、记账的层面，财务分析往往面临着需向财务部门提供更多的业务信息和数据，而分析结果对自身业务的帮助也不大，因此存在着一定的抵触心理，不理解也就不支持。从财务人员自身的角度来看，目前存量的财务人员大都是财务会计专业毕业，工作以后取得的职称证书也是财务会计方向，对管理会计缺少系统的认知，陈旧的理念让他们将管理会计等同于财务管理来理解，财务管理也仅仅代表着会计管出纳、出纳管会计等一套管理财务部门的内容。
意识形态是企业工作之源，管理会计在国有企业中的发展须建立在良好的意识基础环境上，否则将会浮于表面，引发出更多的管理问题，从长远来看更是抑制了管理会计的发展。
（二）系统性建设相对落后
好的体系建设是一个企业进入长期可持续发展阶段的根，管理会计在国有企业的应用和发展需要一套适合自身战略发展和管理需求的系统性的建设作为支撑。整体而言，国有企业在现阶段的操作中并没有一套完善的管理会计应用体系和管理制度来承载管理会计的流转。大部分国有企业依旧是在原有传统的、矩阵式的财务组织形式中添加一个岗位，甚至并未设置专门的岗位和人员，而是直接由财务会计兼任。另外，对管理会计在实际应用中的边界也极为模糊，使得业财融合下的管理会计应用框架缺失，直接导致管理会计应用不全面，持续停留在核算会计阶段。在应用过程中通常是出现了经营管理的问题后再交由管理会计进行分析解决，将管理会计的定位从“未雨绸缪”演变成了“亡羊补牢”。以上导致了管理会计的整体管理力量削弱、工作效率低下、管理水平停滞，最终降低了管理会计工作的价值创造能力，阻碍了管理会计在国有企业的创新和发展。
（三）信息化水平较落后
管理会计需要及时地对企业经营的各项业务流程数据信息进行采集、加工、挖掘、分析、预测、管控，再提交给企业的管理者和其他信息使用者用以及时决策。现阶段国有企业管理会计从信息采集这一步开始依赖的还是财务会计数据信息，但随着经济环境和企业活动的不断变化、发展、扩大，企业需要处理的数据
量呈现爆发式增长，对信息的时效性和准确性的要求也不断攀升，传统的财务会计信息系统在实际运用中则越来越显得捉襟见肘。追根究底是国有企业没有建立一套成熟的信息化系统，财务系统和其他经营管理系统往往彼此独立，财务信息化又仅仅停留在电算化的层面。因此，财务信息数据和其他经营管理类的信息数据无法实现集成，管理会计也就很难得到及时的、准确的综合信息。在市场化、信息化和全球化经济的环境下，国有企业整体信息化水平发展的落后，使其难以服务于管理会计的发展，也难以满足企业的战略发展，直接影响了企业的高质量发展。
（四）人才驱动力续航严重不足
管理会计的发展对管理会计从业者提出了更高的要求，他们需是懂财务、懂业务、懂管理、会沟通、能协调的复合型人才，而这样的复合型人才是极度匮乏的，因此不少国有企业直接让财务会计来兼任这一岗位。从知识体系和综合素质上来看，财务会计是以会计准则和税法为核心，更注重于核算技能，缺乏全局思维和管理思维能力，也不懂企业的战略发展、业务经营，二者的工作从本质上来看就不兼容。在整个行业对管理会计的培养方面来看，目前财务类的职称考试和评审，绝大部分是财务会计的考核内容。大专院校的财务类专业设置很少有管理会计专业，国有企业对管理会计人才的培养机制也不够完善，一定程度上来看制约了管理会计人才的整体发展。因此加速培养管理会计的专业型人才是国有企业发展面临的关键性问题。
三、加强管理会计在国有企业应用的对策
（一）意识升级，环境重塑
在国有企业多数人根深蒂固的观念里，财务部门就是后勤部门、“二线部门”，这是因为多数人只知道“财务会计”而不了解“管理会计”。德鲁克在《管理的实践》中曾经提到“管理超越了被动反应和适应的范围，管理就是指负有责任来设法塑造经济环境，制订计划，着手提出并实行改变经济环境的计划，把经济条件对企
业行动自由的限制推回去。”如果说财务会计是被动地适应需要，那么管理会计就是要积极主动地采取行动来推动国有企业的战略目标和经济绩效的实现，这是在意识升级中的首要概念。高层管理者是企业上层建筑的创造者，更要树牢管理会计是为企业服务，为企业的各个管理层级提供管理信息，必须参与到企业管理过程的意识，并为之营造有利的应用和发展环境。一是高层管理者要更新管理方式并熟练运用，学会在企业管理中用好管理会计，充分发挥其对企业经营活动的引导和干预作用，为企业创造经济绩效；二是要在企业中加大宣传力度，让企业员工逐步了解和认可新的概念，在企业中树立积极运用管理会计来解决经营管理问题的意识，为管理会计的应用营造良好的环境氛围；三是按照企业需求、岗位职级、工作内容等不同维度设置长期的学习计划，及时进行不同层级的知识架构和内容更新迭代，始终保持思想意识和内部运用环境的先进性。
（二）搭好框架，“未雨绸缪”
管理会计的应用和发展，需要国有企业组织结构的支持，包括两个层面。第一个层面是国有企业整体的组织结构，实际上就是解决业务和财务之间协调问题的结构。孟晚舟曾说过“财经与业务，即相互独立，又相互依偎”。在整体的组织结构设立上，应当保证业务线和财务线结构始终处于平等的地位，以实现两者之间的高效合作，为业财的有机融合提供架构支持。第二个层面则是管理会计自身的组织结构，在业财融合的背景下管理会计必须发展成为一个跨职能的团队。传统的财务会计组织结构不能对市场、产品、客户做出迅速的反应，也不能理解和解决经营管理流程中业务和财务相互之间的依赖关系和可能出现的问题，因此跨职能团队应运而生。这是一个独立的部门，也是业务线和财务线之间的桥梁纽带，部门成员之间相互协调沟通致力于实现共同的企业目标。结构建成后再捋清管理会计的边界，制定跨职能团队的部门职责和员工岗位职责，确定工作运营模式和各项管理制度。同时联合人力资源部门制定专门的考核机制，实现国有企业从机会成长向体系成长的管理会计转型应用落地，真正实现业财融合，做到“未雨绸缪”，为国有企业创造经济绩效，实现国有企业的战略目标。
（三）信息驱动，迎接智能
管理会计发展的第一驱动力是源于人类对价值的追求，第二驱动力就是信息技术的革命。一方面是信息化的高速发展和会计信息化的应用可以让管理会计对更庞大的数据进行及时和高效的处理；另一方面则是会计智能化的持续性发展已经开始运用到会计行业中，人工智能的崛起让会计岗位上基础性、重复性的数据处理工作正在被机器取代，基础工作岗位上的会计人员的地位岌岌可危。会计信息系统设计的合理性和有效性体现为其可以为决策者提供相关、及时且可靠的信息。因此不论是创建独立的财务系统还是非独立的财务系统，都要根据国有企业的交易循环创造、记录、报告、总结所有的财务数据或者交易，再将会计信息系统循环植入到非独立财务系统中，或是将现有的OA、ERP系统与财务系统建立连接，从而搭建企业的信息共享平台，对数据进行捕捉、维护、合成、使用、分析、发布、储存和清除。对于管理会计而言，即使不在业务一线也可以通过信息系统在第一时间收到一线员工上传的业务数据信息，及时、准确地对信息进行加工处理，提升决策效率，为国有企业在市场化竞争中抢占先机和良机。
（四）人才驱动，塑造未来
在新时代下我国的财务会计必将迎来转型关键阶段，越来越多的标准化、程序化的财务工作将被智能化取代。财务工作将更重视过程、依靠技术、兼顾内外统筹、倾向于塑造未来，管理会计也必将顺应趋势成为我国经济发展的强大驱动力。目前国有企业中存量的会计仍旧是传统财务会计，因此实现管理会计转型，培养和发展国有企业财务人员综合素质能力迫在眉睫。人才的获得无外乎内外两种途径：从对外来看，必须提高财务人员的招聘门槛，弱化传统的财务会计专业、证书和经验，强化现代管理会计专业、证书和经验，注重选聘人员在信息需求、收集信息、整理信息、分析信息、挖掘数据、建立模型等方面的能力；对内而言，可筛选出一批后备管理会计，通过与合作的学校、培训机构等合作设立符合本公司经营管理需求的管理会计课程，实施培训，及时投入运用，根据知与行的综合评定结果，实现内部财务人员转岗管理会计。用人机制上也应进行同步调整：一是调整岗位职责，根据本企业的经营模式，设定管理会计的具体岗位职责和岗位要求；二是调整考评方案，保证考评流程、结果公开化，考评标准层次化，考评
信息全面化，保证奖励与惩罚并存，鼓励管理会计人员居安思危，持续学习，持续创新。
篇七：国有企业管理会计应用案例
国有企业中管理会计的应用
篇一：《国有企业中管理会计的应用》
一、中国国有企业中管理会计的概述
中国国有企业指的是归国家所有或者归国有法人所有的企业。管理会计是一门致力于帮助管理者做出各种经营决策的会计学科。本章将从中国国有企业和管理会计的角度出发，分析国有企业中管理会计的应用。
首先介绍中国国有企业的背景和概述。在中国翻译的定义中，“国有企业”意指“依法登记注册并由国家所有或国家有控股股东出资或参股的企业”。在过去几十年中，中国一直在反复地改革和调整国有企业的运营模式和所有权结构。但不管怎么样，这些企业的主要掌握者都是政府或者政府代表。因此，政府的决策和政策对于这些企业的影响程度非常大。
管理会计的主要目标是帮助管理层做出各种决策，包括战略决策、营销决策、资本预算决策等等。管理会计与财务会计有所区别，前者关注内部经营管理信息的提供，后者则产生对外财务报表。
在中国国有企业中，管理会计的作用不容小觑。由于政府的干预和不良的治理结构，这些企业往往难以适应外部市场环境并提高自身效率。因此，管理会计成为了国有企业经营过程中不可或缺的一部分，它可以为企业管理层提供内部经营管理信息，从而帮助他们做出更加明智的决策。
二、国有企业中管理会计的应用领域
接下来，我们将探讨国有企业中管理会计的应用领域。以某国有大型制造企业为例，我们将介绍管理会计在生产、采购、销售、研发等方面的应用。
1、生产环节
在生产环节，管理会计可以为企业管理层提供以下信息：
(1)生产计划
制定生产计划需要考虑很多因素，如生产线的工艺、员工加班情况、原材料的库存、销售部门的订单等等。管理会计可以通过数据分析和模拟来帮助管理层优化生产计划和提高生产效率。
(2)成本分析
精细化管理是当前国有企业提高效率的必要手段。成本分析可以帮助企业了解各个产品和生产线的生产成本和效率，从而帮助他们进行资源分配和生产调整。
(3)质量控制
质量控制是生产中非常重要的一环。管理会计可以采用六西格玛等工具来监控产品的质量，及时进行优化和改进。
2、采购环节
在采购环节，管理会计可以为企业管理层提供以下信息：
(1)成本分析
采购成本是企业的重要成本之一。管理会计可以据此评估采购的效益和可行性，在采购决策前做出相应的模拟和分析。
(2)供应商评估
管理会计可以根据供应商的质量、价格、配送时间等因素制定供应商评估体系，对供应商进行绩效评估和合同管理，从而保证供应的质量和稳定性。
3、销售环节
在销售环节，管理会计可以为企业管理层提供以下信息：
(1)销售预测
销售预测是制定营销策略的关键环节。管理会计可以通过数据模型来分析各种因素对销售的影响，帮助企业制定出具有效的销售策略。
(2)客户利润分析
不同客户的需求和市场收益不同。因此，企业管理层需要对不
同客户的贡献和利润进行分析，以优化营销策略和资源分配。
4、研发环节
在研发环节，管理会计可以为企业管理层提供以下信息：
(1)研发预算
研发预算是研发管理的重要环节。管理会计可以通过数据分析和模拟，帮助研发部门确定合理的预算方案和资源分配策略，从而保证研发活动的效率和效益。
(2)研发绩效评估
管理会计可以根据研发活动的成本和产出，分析研发绩效和效率，及时进行优化和改进。
三、国有企业中管理会计的实践模式
中国国有企业的管理会计实践模式主要包括以下几种：
1、周期成本控制
周期成本控制是企业经营中一种常用的管理会计模式。它在企业的生产周期中，根据生产成本和进度制定生产预算，并及时分析和追踪各项成本，对生产环节进行管控和优化。
2、价值链分析
价值链分析是一种重要的管理会计工具，通过分析企业的价值链，从而找出生产瓶颈和提高效率的潜力。在中国国有企业中，价值链分析可以促进企业在产品质量、营销渠道和服务等方面的提升。
3、降低成本
由于政府的干预和不良的治理结构，中国国有企业的成本通常较高。管理会计可以协助企业管理层进行成本分析和管控，寻找降低成本的有效途径。这包括利用信息技术、优化供应链、降低人员成本、精简管理体系等方面。
四、国有企业中管理会计的应用案例分析
为了更加直观地说明管理会计在中国国有企业中的应用，本章将以某国有企业为例，介绍其在财务和资源管理方面的案例分析。
1、财务管理
该国有企业以投融资和房地产行业为主要业务领域，其财务管理面临的主要问题在于资金风险管理和资金利用的效率。经过国有企业内部管理机构的建立和管理会计制度的建立，企业实现了资金流程的管控和资金利用的效益提高。
2、资源管理
为了提高资源的利用效率，该国有企业采用了管理会计方法来改进生产和管理流程。例如，企业建立了生产成本模型，并以此来预测生产成本、提高生产效率和改进现有生产流程。
五、毕业总结
中国国有企业中管理会计的介入可以帮助企业管理层进行更加科学地决策。通过对管理会计的应用领域和实践模式的介绍，本文说明了管理会计在各个生产环节中的作用和具体的实现方式。此外，本文以案例分析的方式深入探讨了管理会计在财务和资源管理方面的应用。从这些案例中可以看出，管理会计的介入对国有企业的经营管理和效率提升是有裨益的。
同时，我们也要看到，中国国有企业中存在着不少的问题和挑战，如政府的干预、过多的官僚机构、缺乏市场竞争等等。因此，如何在这些挑战中推广和完善管理会计，提高其应用水平，是我们未来需要面对的重要问题。
篇八：国有企业管理会计应用案例
管理会计在企业的应用一以华为技术有限公司为例
摘
要：本文主要研究企业管理会计相关的概念与架构，再根据我国经济发展的实际状况来分析人士社会经济发展中我国经济所担任的角色与重要的地位，总结出在企业中管理会计的出现问题的原因并进行分析，而且提出相关解决方法。本文是以华为技术有限公司做的案例分析，一次作出相关管理会计的实施方法和解决策略。主要分析了我国企业内部管理会计结构现状，以及如何解决我们国家大部分企业的管理会计内部存在的问题，且管理会计在企业中的应用意义进行了概述，从案例公司管理会计应用进行分析、公司人员的管理会计意识比较浅薄、企业领导人员的思想觉悟不够、企业管理会计体系不完善、管理会计的实践缺乏等方面，一次来体现管理会计在企业管理中存在的问题，把这个作为依据，从而提出了管理会计在企业应用中可能出现问题的相应对策。
关键词：管理会计；企业；问题；对策
引言
管理会计在企业里面主要是用于企业内部管理需要，管理会计对于会计来说也是非常重要的一部分，在企业中与财务和业务活动相互配合，彼此间相互利用有利信息，为企业在预算、成本控制、领导决策和企业评价等方面起了很重要作用。
国家企业管理体系与现代财政制度的推进和建立，现代化管理能力的措施均靠管理会计来体现，企业的现代制度完整和企业价值创造力的增强两者都建立在管理会计在企业中实施的基础上，管理会计的实施对于行政事业单位来说可以促进预算绩效管理的增强、降低成本预算，使财政部门的会计改革更进一步推动了会计升级转型的趋势。
经过实际调查知道，现在整个会计体系中管理会计是最重要的，企业内部管理工作的协调以及实现企业最优质的管理体系都需要企业管理会计更好的应用。在社会经济不断发展的背景下，我们国家的企业大部分都处在很大的竞争中，为了让我国大部分企业都能在可持续发展的道路上越走越远，那么企业就必须更具企业自身的发展状况以及自身特点，在企业内部件里具有自己特色针对性的管理会计体系，帮助企业高层做出更好的决策，同时保证企业能够取得最大的经济效益。对此，本1文主要更具现在管理会计在企业中应用时有可能出现的问题进行分析，并提出相应的对策措施。
在企业管理中管理会计应用意义
管理会计是企业进行最优的决策和改善经营的管理，它由具体的会计数据体现出来，是为提高企业经济效益而服务的。在当前市场竞争日渐加剧的社会环境下，经济社会发展水平不断提高，造成企业发展压力逐渐增加，给企业管理提出严格要求。从实际角度来说，企业管理结果主要是利用运营数据进行展现，因此管理会计从传统管理会计中抽离出来，形成独立学科，将此运用到企业管理活动中，成为了企业现代管理主要方式。除此以外，管理会计不仅作为完善的管理方式，而且也体现了现代经济活动中现代化管理思想和战略。通过管理会计和企业管理的充分结合，不仅可以加强企业内部管理水平，也可以使企业在竞争中的实力增强，可以从整体上提高企业运营的效率，给企业管理决策制定提供依据，让企业运营朝着想要的方向运营，实现企业的更好发展。
华为技术有限公司的管理会计相关应用
2.1华为技术有限公司概要及情况分析
华为是华为技术有限公司的简称，也是我们的习惯叫法。这是一家全部由员工持股的民营企业，员工相当于自己的老板。华为的全体员工和公司经过公会实施了员工持有股份的策划，而且参与的人仅仅是华为自己的员工并没有任何以及以任何形式参与的政府部门或者任何机构。
华为公司于2007年的下半年启动了财务转型，在我国企业这个财务会计进行转型的算很早的了。华为公司的任总裁在当时内部的会议中曾说过，华为公司虽然在海外争取了很多大的单子，但是他都不敢确定能不能获利。如果华为在企业规模不断扩大业务也越来越广泛，生产以及供应商越来越复杂，客户差异很大的情况下，没有对企业风险采取相应措施进行控制的话，风险会随着企业规模越来越大。华为的战略中心是以客户为中心，而传统的会计已经严重影响了华为公司的战略发展，这样下去是对企业发展及其不利的，所以才促使了华为公司的领导让传统会计向管理会计的转变决定。
华为公司也在发展中遇到了公司的困难时期，华为公司的会计策略转变主要是因为传统会计中存在很多的缺点。传统会计师事后进行简单的账单核对进行记账的事后处理会计，并且对现金流的不重视导致了利润的缺失。这些会导致企业管理层没办法掌握实时信息，拿到实际经营数据，也掌握不了企业当前的经营状况，很难做出正确的决策以及判断。要实现利润和收入增长平衡就必须规范和净化财务流程。截止目前，华为公司利用其高效的财经系统，通过其根深业务的挖掘，为公司提供高价值的服务。
2.2管理会计在华为技术有限公司实际应用
由于华为公司领导人的决策才使华为公司财务会计转型成功。公司任总裁在公司负责财务会计工作，所以对此他非常重视，并在国外最好的会计团队进行学习。并让精锐的财务顾问团队加入华为公司，向其进行学习并成立了集成财务转型项目。能够看出来华为公司的会计改革并不容易，因为它涉及面很广泛，所以很多部门机构对此体系有很多不满与抵触情绪，这种严重的情况下任总裁决定坚持改革以身作则，在几年过后才获得了良好的收益。任总裁带领公司财务团队向国外最好的会计咨询团队进行学习，并在此基础上陆陆续续进行了一系列的改革。所有人都知道，现在的华为公司拥有在全世界都数一数二的财务高端人才。华为公司在二零一四年做出了海外招聘财务人员的第一步，然而现在有很多世界级优秀大学毕业的学生加入华为公司，比如牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等，这些新鲜血液的增加促进了华为公司不断创新和发展。华为公司的人才储备为华为公司发展起着强大的相互监督、相互促进的人才内部机制，为华为更好发展起着重要的作用。
华为财务改革标准一直流程的建立是第二个阶段，简化任何没有价值的步骤，采用专业技术进行简化，从而保准数据的准确无误，从有一定有效的系统中来得到准确无误的数据信息。互联网的迅速发展为很多的财务转型提供了更好更有效的工具，将那些重复没有意义的附加价值工作将到了最低，因此才更利于传统会计向管理会计的转型。华为领导人曾多次公开提及财务的工作是为公司工作服务的，希望他们不要忘记自己真正地工作，也对财务人员进行了解释财务工作也极其重要，作为财务人员必须要懂自己的业务否则只能从事简单的会计服务，若不懂公司管理的财务就很难向上发展，也只能处在当前位置成不了顶尖财务人员。如果能够让自己3完整参与一个项目，那么，你将积累可贵的经验，你将从中获得很多对自己将来的工作是有利无害的。在华为公司有财务部门与业务部门双向流动的计划，前提是流动岗位人员必须要有相应的资格证。成本管理方面，华为公司涉及面较广，资金投入了大量的研究与创新，而且在研究方面不确定是否有效，导致资金量流出，在成本管理方面是很不好管控的。公司的研究机构也较分散，在全球信息科技发达的地方都有相应的分支机构，研究力量很难集中，导致总体研究室利分散，有着成本难以控制的风险。绩效评价管理方面，制度建设在华为公司非常重视，为了避免人为干扰华为公司设立了多层次的价值评价系统，工资效定与晋升都与员工个人贡献实际挂钩。决策管理方面，领导决策时必须掌握实时的经营数据并进行核实，通过各方面收集真实材料从而做出决策。预算方面，华为公司在每个项目投入前都会进行预算，确保预算合理性才进行投资或执行该项目，对于预算进行严格的监督管理。绩效管理方面，对于绩效管理进行公平合理的分配，能者多得，奖金待遇等均需个人绩效挂钩。
企业管理中管理会计应用的问题分析
3.1思想方面意识不强
我们国家的企业与西方企业对比，我国往往呈现出短板现象，由于我国企业发展时期较晚，企业管理的重视都是在改革开放过后了，由此在我国企业发展的过程中，需要学习和参考西方国家企业的运营战略和管理方式。目前，我国企业即使已经积累了很多的管理经验，同时管理模式也实现了创新和优化。但是绝大部分的企业管理人员还是缺少对管理会计意义了解，没有足够高度重视管理会计工作，仅仅是注重基本的收支数据统计，财务管理根本不深入，使得在企业管理过程中没有展现出管理会计应用效果。
3.2缺少管理会计实践基础
企业管理会计在实施过程中，不仅会给企业经济环境带来影响，同时也和社会发展有直接关联，在企业形式改变之后，使得管理会计也会发生一系列改变。到目前为止，企业对管理会计的应用没有深入，没有办法满足实际发展要求。所以，在把管理会计运用到管理会计活动中的企业，需要总结出经验，找出问题并处理，并4且结合企业发展需要，建设管理会计体系。但是，我国很多企业缺乏管理会计的实践经验，也没有意识到健全的会计体系对企业建设的重要意义，不能让管理会计活动顺利开展提供有利支持，阻碍了管理会计自身价值的发挥，最后使得管理效果不尽人意。
3.3企业会计体系缺失
管理会计不只是为财务收支核算，同时也要进行数据的采集和整合，从而实现系统化的数据分析，给企业运营发展提供出针对性的意见，并且为企业管理层级制定决策提供精准的数据。尽管管理会计需要在企业各个部门充分协调合作才能顺利应用，在各个部门协调之后，才可以保证数据的真实性和精准性。但很多企业都没结合自身企业管理会计的需要，建立完善的会计管理体系，时常会出现违规建账等状况，给企业运营和管理带来直接的影响。
3.4会计人员自身素质不能达到管理会计的要求
一方面，企业会计人员主要以财务核算为主，将税务申报、报表出具作为自己的任务。不具备全面预算、经营数据分析支持等管理会计能力。不重视企业业务流程，不愿意深入到企业业务中去，不能为企业的经营决策提供有利帮助；另一方面，企业管理层更多是把财务部门定位在应付税务、工商等部门角色上，并没有使财务部门起到监督管理职能，企业管理过程中没有重视财务部门对企业的作用。中国财会行业不断发展，已经和国际进行了接轨，传统的财务人员已经逐渐跟不上时代的发展，与企业所需的高端财务管理人才相距甚远。现在普通的记账财务人员已经不能满足企业的需要，企业需要的是具有战略性的财务会计。要求会计人员从传统的会计记账、做表向参与企业发展的战略管理会计去改变，要求企业相关的财务人员要融入到企业发展的过程中去。
企业管理中管理会计应用的有效应对措施
4.1使企业领导者提高对管理会计的认识
一个新决策在企业中能否成功是事实需要得到公司管理者的认可与支持，而管理会计的事实也需要管理者的支持。企业领导者可以指明企业的发展方向，这就需要企业领导者提高自身对管理会计的认识，从而才能更全面的考虑管理会计人员在5企业决策分析过程的重要作用。同时，企业建立相关会计制度，用全面的方法来规范企业管理会计的内容，让其能够标准化与制度化。
管理会计在企业中成功应用需要企业领导人的全力支持，所以企业领导人的管理会计应用意识的提高是至关重要的。公司专门化的管理会计部门的建立，不但可以使企业管理中管理会计地位的提高，还可以让管理会计的作用在管理中充分发挥出来。首先，企业人员内部考核内容中，适当增加相关考核内容与考核难度；其次，管理人员培训的工作中，通过进行教育方式让管理人员对管理会计的重要性进行深入的了解；然后，加强管理会计在企业管理中应用的工作宣传力度；最后，企业领导人必须重视管理会计工作，做好管理会计工作的准备工作，提高企业内部管理制度体系的完整度。这些措施可以为管理会计在企业中有效应用打下坚实的基础。只有企业领导人有了正确的管理会计应用意识，在企业发展中才能形成正确的管理认识，在实际的管理工作中才能做出正确的决策。
4.2强化管理会计理论和实践结合
要让管理会计可以顺利地运用在企业管理的活动中，则要求企业结合管理会计的经典案例，做好分析和探究工作，并对当前经济发展和市场环境进行综合分析，将两者进行结合，从而管理会计在企业管理中得到顺利应用奠定良好基础。并且，这种方式也是把管理会计理论和实践充分融合的一种方式，以便管理会计在企业管理中能够完全体现价值，公司领导管理层能够综合企业真实情况和管理需求，明确管理会计应用范畴。除此之外，企业管理会计人员需要优化管理会计理念，并且依据会计工作人员总结的工作经验，对管理会计实践案例做好深入探讨分析工作，形成我国企业发展要求的管理会计理论依据，并充分注重理论和实践的融合，进而让管理会计在企业管理中的自身价值得到充分发挥。而且，企业还要结合实际发展的需求，对管理会计进行综合分析，对企业今后运营发展加以科学计划安排，能够让企业实现可持续发展。在当前中国企业中并没有可以现成陶俑的管理会计模式的模型，因为各个企业在发展过程中的自身情况与特点都不同。但很多中国企业在自身发展的过程中基本都会参考国外企业的管理会计模式，不过这之中有很多企业都是在借鉴西方企业的基础之上，根据自身的发展状况进行创新改革，对其没有必要的6方式进行删减改革，进过多次修改才进行应用，从而在企业内部建立起符合自己企业的管理会计体系，使其满足自身企业发展的需要。
4.3企业完善管理会计体系
要让管理会计在企业管理中更好的应用，使其发挥最大的效用，就必须从企业内部管理体系的完善开始，以此为管理会计更好利用提供必要的条件。企业管理的内部机制主要包括内部监督、企业内部约束审查以及企业管理，这些部门岗位的职责对于公司管理会计工作的开展是很重要的，相当于前提铺垫与过程保障。所以，企业的管理层就需要做好企业相关部门制度与管理会计之间的关系。要完全掌握企业规章对管理会计所产生的影响，从而以此来促进管理会计对企业向更好发展上的作用。除此之外，企业其他相关的各种组织体系与管理办法措施对管理会计工作的开展也是很有很大的影响。因此，企业应该结合现在市场经济发展的背景下，根据自身企业的发展状况对其经营方式以及管理体制进行整改。对于企业内部管理检查工作来说，要实现内外监督的双重结合，与管理会计形成良好的协作，从而保证企业的稳定、长远发展。
企业需结合战略发展需要，将管理会计方法运用到预测控制、成本管理、决策制定等方面，构建起完整的管理会计体系，促使管理会计从传统的方式侧重于内部报告向参与企业经营管理方向转变。管理会计体系主要包括以下三个方面：
4.3.1基于作业成本法的成本管理
企业在成本核算的过程中会遇到各式各样的问题，这就需要使用合理科学的方法比如作业成本法，使用这种核算方法可以有效地提高工作效率，避免资源的浪费，为寻找控制成本的办法提供可行性依据，从而找到合理的作业成本方法。在使用这种方法的时候需要深入了解企业经营状况，了解清楚导致企业成本增加的因素，可以把经营过程细化，可分为多个工作环节，并分别设置作业库，了解每个作业的形成原因，通过成本的核算，完成企业成本的计算。使用成本作业法的时，可以将企业成本计算得更加准确，使经营者充分了解到企业在运营过程中的成本，确定无效和有效成本，从而达到降低总成本的目的。
4.3.2落实全面预算管理
在企业应用管理会计经营的过程中，必须秉持全面预算管理理念，对企业的内部资源实现高质量的管理分配，必须加强企业管理质量，时期保证在如此强烈的竞争环境之下能够处于优势地位。可以根据企业内部的发展情况，创建一支具有专门管理能力的管理部门，在相关专业的管理人员的带领之下，有序进行预算管理程序，引导全体工作人员都能够投入到该工作事项当中来。详细来讲，可以围绕以下几个方面进行：一是预算编制。企业在经营发展中，不断的深化战略目标，将该目标细化到每个部门乃至每个工作人员身上。所有部门应该以本部门工作内容为核心，借助合理的预算形式，使得预算编制方案具有较高的合理性和科学性，上报到财务部门进行汇总。二是执行预算控制。在各个预算下发之后，各预算部门必须严格执行，并对预算支出进行严加审核，定期编制预算执行进度表，以便于及时了解执行情况。三是预算调整。企业需要结合内外部环境变化对预算进行调整，保证预算具有一定弹性，与企业经营实际发展相符。四是预算分析考核。财务部门需要定期把预算执行的情况进行对比分析，对于有偏差的需要找出原因，并追究相关部门的责任并处罚。与此同时，对各部门预算完成情况进行考核，将预算考核纳入到绩效考核中，即提高企业各部门和全体人员对全面预算管理的重视程度。
4.3.3落实绩效管理
在构建绩效管理制度环节中，企业应该借鉴平衡记分卡形式，从而使体质更具合理性，同时，针对企业内部所有工作人员情况，通过财务指标以及进步方面等对所有工作人员实施全面的评价。同时，企业在制定财务评价体系当中，还应该包括经济利润以及销售业绩等方面的内容，像企业的内部经营管理制度一样，还应该涉及到生产过程以及企业内部监管等诸多方面。最为关键的是，为了能够促使所有工作人员能够不断的提升自己的综合实力，企业还应该构建针对性的学习成长评价体系。在以上所有制度制定完成后，企业应该全面贯彻落实，维护好工作人员切身利益的同时，也为企业今后稳定发展打下坚实的基础。
4.4营造良好的企业管理的环境，并提高企业管理会计人员的素质
会计人员具有管理会计工作意识、素质高、专业性强的特点可以来维持企业的良好管理环境，以此让管理会计能够在企业的管理过程中发挥出最大效用。特别是受到我国特殊体制的情况影响下，管理会计在企业中的应用和普及的时间都相对比较短，作用范围也是相对较窄，所以，对于企业管理会计的发展造成了一定程度上的影响。为了可以让管理会计在企业管理中发挥充分作用，就需要为管理会计营造一个更为合适的良好环境。因此，企业必须结合于自身的实际发展状况，为管理会计创造出一个适合企业发展的现代管理机制。
当前形势，企业在市场当中面临着激烈的竞争现状，要想在行业中稳健且强大占据较高的市场份额，就必须将自身的竞争优势体现出来，需重视企业经营和决策的合理性和科学性。所以，企业管理会计人员必须要对管理会计工作有着正确的科学认识，改变其自身的传统工作理念，从更深入的角度去理解管理会计在企业管理中所能发挥的作用和在对企业发展方面的重大意义。此外，管理会计人员需要有意识的提高自己个方面的能力，能够掌握更多的管理会计知识与实践能力，并且提高综合素质。从企业来看，可以多为管理会计人员提供相关的培训学习机会，使其有条件提高自身工作方面的综合能力，这样才能为企业发展提供明晰合理的规划方向。
结论
在企业运营过程中，把管理会计应用其中是非常必要的，这对企业运营发展有着积极正面的影响。在企业发展过程中，管理会计正处于重要发展的阶段，企业管理人员对管理会计概念认识的不全面，对应理论理解不深入，因此要求企业在运营管理中，总结会计管理实践经验性成果和我国企业发展要求管理会计体系，让企业在运营发展中可以及时根据市场经济的发展改变。要想更好地把管理会计运用在企业管理活动中，企业不但需要构建完善的管理会计体系，同时也要加强管理理论和实践的结合，对管理人才进行培训，引进专业的会计人才提升企业管理人员的综合水平和素养，引导企业管理会计工作顺利展开，发挥管理会计实际价值，实现企业整体效益水平提高，为企业的更好发展保驾护航。总而言之，现代企业要引进的管理理念，转变财务会计单一的核算职能，积极探寻管理会计应用于企业内部管理的更好路径，是管理会计效用充分发挥解析过去、控制现在、筹划未来，为企业的各种经营决策和战略发展提供更好服务，促进企业各项经营管理活动进入规范化、科学化的运行轨道，进而不断提升企业内部的管理水平，增强企业可持续发展能力。
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篇九：国有企业管理会计应用案例
管理会计案例大赛作品
1.案例一：企业成本优化
某制造企业通过精细化的成本管理，实现了生产成本的大幅下降。文章介绍了企业如何通过优化生产工艺、降低原材料成本、提升生产效率等手段，实现了成本控制的成功案例。
2.案例二：预算管理实践
一家零售企业通过有效的预算管理，实现了销售收入和利润的稳步增长。文章介绍了企业如何制定预算目标、分配预算资源、监控预算执行情况等方面的做法，展示了预算管理对企业经营的重要性。
3.案例三：绩效评价与激励机制
一家服务型企业通过建立科学的绩效评价体系和激励机制，提高了员工的工作积极性和团队凝聚力。文章介绍了企业如何设置绩效指标、确定绩效考核方法、设计激励机制等方面的实践经验。
4.案例四：成本与效益的平衡
一家医疗机构在提供高质量医疗服务的同时，实现了成本和效益的平衡。文章介绍了医疗机构如何通过合理控制医疗成本、提高医疗服务质量、优化医疗资源配置等手段，实现了经济效益与社会效益的双赢。
5.案例五：风险管理与控制
一家金融机构通过风险管理与控制，有效防范了市场风险和信用风
险，保护了企业的利益。文章介绍了金融机构如何建立完善的风险管理体系、制定风险控制策略、加强监测和预警等方面的做法。
6.案例六：投资决策与资本预算
一家制造企业通过科学的投资决策和资本预算，实现了项目的高效运作和良好的经济效益。文章介绍了企业如何进行投资项目评估、确定资本预算、监控投资项目执行情况等方面的实践经验。
7.案例七：战略成本管理
一家跨国公司通过战略成本管理，实现了全球资源的优化配置和成本的最小化。文章介绍了企业如何制定全球战略、优化供应链、降低运营成本等方面的做法，展示了战略成本管理对企业竞争力的重要作用。
8.案例八：财务分析与决策支持
一家科技公司通过财务分析和决策支持，实现了业务的快速发展和盈利能力的提升。文章介绍了企业如何运用财务分析工具、制定决策支持策略、提供决策信息等方面的实践经验。
9.案例九：责任会计与绩效评价
一家公共部门通过责任会计和绩效评价，提高了政府部门的责任意识和工作效率。文章介绍了公共部门如何建立责任会计制度、制定绩效评价指标、推行绩效考核等方面的做法，展示了责任会计与绩效评价对公共部门管理的重要作用。
10.案例十：信息技术与管理会计
一家制造企业通过信息技术的应用，实现了管理会计的自动化和智能化。文章介绍了企业如何建立管理会计信息系统、利用大数据分析、实施智能决策等方面的实践经验，展示了信息技术对管理会计的推动作用。
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